工業設計需求的碎片化已非新鮮事，近來我自己接到某案的機緣，竟是因為一家無人機特定組件供應商，不滿於最上層統包廠整合能力太差，乾脆自己先把整合方案做出來，讓最上層的統包廠得參照執行。
回顧這幾年向醫療與雷射設備廠商提供設計的經驗，我發現不少台灣精密製造新創事業（像是醫療儀器、軍工設備、大型無人機等），在系統整合上仍顯鬆散。不同領域工程師各自為政，少有進行跨域嵌合。事業經常由特定單一領域資深專家所創立，負責人自任PM(產品經理)，以自身專業主導跨領域開發，導致協作失衡，所謂的統合，常就是要求供應商犧牲時間與成本，向上配合。
相較於台灣成熟的消費性電子業，雖然需要統合的領域也不簡單，專案壓力一向很大，但成果整合度卻總是高得多。為什麼精密製造新創會表現出整合不佳(不一定承認)的窘境，是組織文化、產業結構，或市場需求的差異？就還沒有卅年(倚未老偷賣老)產業經驗的我，只能大略想到以下幾個面向的差異：
從產業歷史與生態差異來看
在消費性電子如手機、筆電、穿戴裝置等產業，不管代工、品牌或跨國合作，台灣已累積三、四十年以上全球供應鏈的協作經驗。跨部門開發流程與專案管理制度發展成熟。其中PM(產品經理)是專業職位，可能來自商管或跨領域背景，從助理開始便受過像是專案推動、供應鏈聯繫窗口、行銷與工程協作等跨域整合技術的磨練。
但反觀許多精密新創（牙科儀器、軍工設備、無人機等），公司常由單一專業領域（機械、航太、光電）出身的專家所創立，有的是學者身分，儘管研究成果頂尖，但缺乏長期系統化產品開發磨練，公司化過程是將「專業技術延伸」，目的是為實驗室研發成果尋求變現機會，直接跳過了白手創業者「完整產業鏈」的經營資歷。
雖然他們在各自專業具有影響力，但管理文化還停留在「專家帶領小團隊」的實驗室模式，而非公司化透明的流程導向。
再探其中管理文化差異
消費性電子業採取「並行工程」（Concurrent Engineering）或所謂同步工程，強調各模組之間必須在研發初期就予以對齊。遇到跨部門衝突時，有既定的trade-off decision機制，PM需決斷設計是否要為成本妥協，或是否要為製程讓步。產業裡的工作者也大都知道「妥協」--妥善整個協作，是完成產品的必要條件。
但妥協並不是：好啦隨便你。
曾經共事過某專業釣具大廠PM，面對中國廠工程師希望將製程簡單化的要求，毫不妥協，因為尚有兩大日本品牌在主導市場，有些設計完全不能退讓。
但是當發現到日本品牌新一代產品已經改進齒輪規格，即使我們工業設計就快要完成，還是被這位PM要求必須即刻跟進變更，好放入跟日本品牌一樣強悍的新齒輪組。
當前許多精密製造新創，多數採取「功能部門導向」，每周會議各部門（機械、光學、軟體、韌體、設計、製造）分別向公司唯一大頭報告自己進度，最後大家就只會顧到自我領域的最佳化。
負責人常以自身專業為經營主導，機械出身的要求從光學到設計都配合機械人的工作方法。提到創意時，偏重的是結構開創性，而無意面對真實使用者的操作體驗，更常抱持優越感而忽視市場面觀感，導致經常提出不平衡甚至不實際的研發決策。
比如曾經某個鋁件外包加工廠，能從加工到表面陽極處理都統包完成。但初期收到工件後，老闆發現到，作為外觀件，工廠提供的陽極處理達不到與國際品牌相同水準，因此希望工業設計端重新尋找陽極廠商。
然而若要進行更精美的表面處理，不但從加工製程端就要調整，還要等待噴砂廠與陽極廠的排單，將導致整個開發步調延遲，但老闆卻完全沒意料到，只是好一點的表面處理，卻須為此重新安排整個專案進程，依舊是想到哪裡改哪裡，隨時臨時插進研發與設計任務，完全忽略若無加工業配合，設計只能停留嘴上與紙上。
這種缺乏「系統整合」與「產業鏈」的管理思維，導致研發子系統雖各自夜以繼日，組合起來完全不能看。
工作文化差異
消費性電子發展多年，已誕生大量模組化（螢幕、主機板、電池、外殼）成熟供應鏈。儘管時程壓力大，也因此強迫團隊必須快速整合，否則趕不及上市時間，一切終歸失敗。市場導向情境下，沒有人敢置身事外，而PM也必須隨時扮演「跨領域翻譯者」角色。
精密醫療、軍工、航太產品則因技術高度客製化、製造少量化，研發週期長達數年甚至十數年，市場驅動力弱（通常是政府標案或專業用戶），缺乏消費市場形塑的產品生命週期，與上市時間壓力，逼迫團隊有效整合。加上法規與驗證繁瑣，容易讓各部門只專注於自己是否達標，而忽略研發過程中內外部整合性。
組織與人才結構差異
消費性電子大廠有完整以流程為導向的 「PM → 系統工程師 → 模組工程師」 層級。PM不一定是技術專家，但能整合商業、製造、使用者需求。
精密製造新創因為產品是全新，自然沒有所謂系統工程師這層角色，除非像我先前遇到某位老闆，將前東家整套圖攜出，自己繼續擔任系統工程師。然而系統工程師針對的仍舊是研發內部，沒有夠強的PM，企業仍然難以整合外部供應鏈，所有設計只能繼續在螢幕上比畫。
身為某領域資深專家的這些負責人，我感受到他們很難想像並認同有所謂「跨領域型人才」及其所能扮演的橋樑功能，他們眼中的管理多半就是「權威—聽從—執行」，甚至當面對其他必須整合才能共同完成標案的廠商時，所謂整合方式也是透過比大小聲。
企業文化與經營態度
消費性電子產業已習慣跨國合作，與供應鏈談判。產業工作者普遍必須接受各類協作模式，錯過上市時機導致錯失市場的成本極高，部門再怎麼具有本位主義，時間一到都必須強迫整合，欠的與賣的人情，待下一輪專案再討不遲。
然而在這些由科學家或學術高位者所主導的精密新創、中心、科院等環境中，非常容易滋生「我的想法必然正確，是其他部門不配合才導致失敗」的思維，無論私人企業還是國家級單位，經營上缺乏「整合失敗就等於商業失敗」甚至是「國防缺口」的危機感，常會將失敗歸因於資金不足、人才不夠、上級單位視野不對的面向上。
總結以上
這些由單一領域專家主導的新創製造業，最大問題不在技術不足，而是缺乏對於跨領域協作方式的認可與成果想像，自然難建立相關制度文化。
創辦人往往堅信自己專業足堪掌握全局的優越感，忽略複雜產品研發極度需要「系統整合」與「跨域翻譯」人才。與當前幾個國際上發亮的軍工新星相比，本地某些來自領域專家的企業主，所對外宣傳的成果，總會給人像是「零件大集合」的感覺，而非提出一套「完整的解決方案」。
